“阿米巴經營模式”在建筑施企業應用案例探析
作者：成建鋒
編者薦語：本文由陜西東旺建設工程有限公司總工程師成建鋒撰寫，系統闡述了“阿米巴經營模式”在建筑企業試點應用的背景條件、管理架構、經營原則、內部定價以及核算工具和經營責權等方面的內容。
導讀
“阿米巴經營模式”是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式。通過把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，讓各個“阿米巴”領導都成為“CEO”并委以經營重任，推行“量化賦權”的管理模式，進而實現“全員參與經營”,依靠全體成員的智慧和努力來完成和實現企業以利潤為中心的目標體系。
本人通過對“阿米巴經營模式”的學習和研究，以某建筑公司為平臺，在學習理解稻盛和夫經營哲學真諦和反復研讀“阿米巴”經營理念的基礎上，結合公司業務類型和人員現狀，對“阿米巴經營模式”如何在建筑公司進行應用進行了如下探索和試點。
一、“阿米巴經營模式”之經營目標
確定通過在項目上試行“阿米巴經營模式”，達到以下經營目標：
1、通過推行“阿米巴經營模式”，真正實現全員經營，把“費用最小化，利潤最大化”的經營原則貫徹到每一個人，每一道工序，每一個工作環節，每一個工作場景；
2、通過推行“阿米巴經營模式”，力求在最短的時間內讓項目管理人員經營意識和管理水平得到提升，培養出與公司經營理念一致的經營管理人才。
3、通過推行“阿米巴經營模式”，從根本上解決員工“愿不愿”的問題，把員工從“企業要降成本”到“員工主動要降”，讓員工真正站到經營者的角度去想問題，實現全員參與經營，人人為CEO的工作狀態。
4、通過推行“阿米巴經營模式”，最大程度釋放員工潛能，達到員工物質和精神的雙重滿足，形成企業與員工的“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”。
5、通過推行“阿米巴經營模式”，注入經營靈魂，實現良性循環，形成陽光化、創新、高效的企業文化。
二、“阿米巴經營模式”之背景條件
在沒有任何可參考經驗的情況下，在建筑公司設計和推行“阿米巴經營模式”是一個非常復雜的課題。研讀稻盛和夫的經營哲學，實際上是深刻洞察人性的結果。“阿米巴經營模式”能否落地生花，取決于公司擬打造的企業文化和決策者經營管理理念與“阿米巴經營哲學”的契合度，也與設計者本人知識結構的全面性和操盤水平（管理的科學性和藝術性）以及對人性的理解密切相關。
那么，公司當時推行“阿米巴經營模式”的背景和條件是什么呢？
1、作為一家起步較晚的初創型公司，公司的競爭策略是“以提升核心競爭力為核心，不惜投入各種資源，實現快速發展目標，擺脫低層面競爭態勢”，公司必須要有與之相適應的先進的企業文化和管理理念。
2、公司股東和管理層認同“共贏”“多贏”的企業文化對于公司實現公司戰略的重要性；認為只有公司的管理理念與時俱進，才能對公司戰略的實現起到正向作用。
3、推行“阿米巴經營模式”的可行性：公司人員由“哥們兄弟”為紐帶且一直從事項目管理的“草根”和具有一定文化和知識的各類專業技術人員組成。共同特點是年輕有干勁，思想活躍有創業激情。雖然員工文化背景不同，但無論是公司和員工之間還是員工之間都有的最基本的信任關系，這是實現“阿米巴經營模式”的最基本條件。員工不是“打工仔”，而是經營共同體中的一員，公司管理層必須要有這樣的認知和姿態。反之，公司組成人員在從一開始從人品方面也是經過鑒別的，在價值觀方面也是與公司基本一致的。
4、推行“阿米巴經營模式”的必要性：以前項目是“粗放式管理模式”，即由“哥們兄弟”共同管理，邊干邊學。公司成立并吸收各類專業人員進來，必須在經營模式上要創新，管理理念上要提升，制度體系上要規范，流程設計上要科學。
三、“阿米巴經營模式”之管理架構
企業經營要轉變思路，員工同樣需要轉變意識。建立“內部市場化”運作機制，向全體員工傳遞目標壓力，向同一目標發力，在此過程當中培養員工自己“做老板”的經營意識。
為了最大程度激發員工的工作激情，提高經營效率，那就必須同時優化現有“薪酬績效評價系統”，對員工貢獻實現客觀準確評價，激發動力。
公司以一個新開工的房建項目作為“阿米巴經營模式”試點對象，設計該“阿米巴”的管理架構如下：
以該項目經理部為主體加上公司輔助人員（1名預算員+1名會計）組成為一個獨立的“阿米巴”（項目經理部不能設計為一個獨立“阿米巴”，因為項目的成本管控目標必須通過全公司相關業務部門協同才能完成。）
項目經理部借鑒代理型PMC模式，即公司（甲方）與一名公司副總（乙方）簽訂項目管理承包合同（不是項目承包合同）。乙方代表甲方依據施工合同對本項目實施質量、進度和成本全面管理，甲乙方按照合同約定分享收益和分擔風險。
公司預算員和會計代表公司對該項目實施職能范圍內管理，同時對該項目提供對應專業服務。
由公司設計者本人全權負責對“阿米巴經營模式”試點運行進行設計、監控、優化、決策，負責對該“阿米巴”進行領導（指導性）、協調和溝通（專業性）。
四、“阿米巴經營模式”之經營原則
“阿米巴經營模式”的管理架構首先是利潤組織架構，然后是行政組織架構；
“阿米巴經營模式”核算方式是經營會計、不是財務會計，更不是稅務會計。
不機械照搬和套用“阿米巴經營模式”，理解到什么程度應用到什么程度。能應用多少就應用多少，一定要在理解的基礎上應用。
不追求“阿米巴經營模式”的純正性，在理解其本質的基礎上設計和優化時要關注可操作性。
設計者本人定位首先是“公正的裁判”的角色，然后才是公司的經營者和管理者。
經營透明原則：“阿米巴”內部經營要玻璃般透明，經營信息必須全員及時共享，讓相關員工都了解本“阿米巴”的經營狀況。實現“數字化經營”，讓員工清楚哪里虧了，哪里賺了，一目了然，也對自己的優缺點看得清清楚楚，明明白白。
一一對應原則：即甲乙雙方以項目工程量清單為基準，完成該項目（產品）的各類費用均列支到所對應的收入組成類別中（人工費、材料費、機械費、管理費用、措施費以及其它）。
完美主義原則：所有工作過程要追求完美，而完美是無止境的。追求完美的過程就是不斷降低成本提高利潤的過程。
肌肉經營原則：指最大程度聚焦目標，最大程度簡化流程，最大程度消除與目標無關動作，最大程度減少與目標關聯性小的成本。
現金本位原則：建筑產品的周期一般上都很長，成本投入在前而客戶付款往往滯后，因此必須關注且非常及時掌握和預測項目的現金流對于確保項目正常開展非常重要。
結果量化原則：即本項目所必須履行的各項目標（質量、進度、安全、環保、成本）完成情況均量化為費用結果。
雙重確認原則：所有項目費用支出（包括工料機費、車輛小修保養和加油費用以及協調費用等）均須有票據切須指定的兩人（其中一人為乙方，另外一人為相關當事人）共同簽字方為有效；
五、“阿米巴經營模式”之內部定價
內部定價是指基于該項目產生的預期利潤，在項目未開始實施之前，確定與該“阿米巴”相關利益方利潤或酬金分配比例或數額以及計價方式。
內部定價是“阿米巴經營模式”落地的難點，經過反復醞釀，多次修改，并經過與各方面談，最后確定本“阿米巴”內部定價結果如下：
乙方本人薪酬結構由職務工資+項目無責任底薪+項目管理提成三部分組成，發放時扣除社保個人承擔部分以及應繳納個稅。
公司預算員薪酬結構由基本薪資80%+（材料費利潤+措施費利潤）5%兩部分組成，公司會計薪酬結構由基本薪資80%+（材料費利潤+管理費利潤）3%兩部分組成，項目發放時扣除社保個人承擔部分以及應繳納個稅。
項目經理部除乙方本人之外的其他成員，薪資采用績效工資，考核標準由甲方制定和完善，每月由乙方負責考核，根據考核結果發放薪資。
乙方職務工資+項目無責任底薪+社保費用均列入公司成本，不計入項目核算成本。
除乙方外其他項目部成員績效工資均列入項目成本，包括公司應承擔社保費用。
公司預算員和會計其基本薪資80%和社保費用列入公司成本，不計入項目核算成本。
采用虛擬股權架構模式，按照風險和收益對等原則，確定本項目收益和風險計算基數和量化分配比例如下：
1、人工費：本項目人工費采用勞務分包方式，根據與分包方約定，本勞務合同包含本項目所有人工費以及混凝土拌合站和裝載機臺班費用；
2、材料費：
主材用量（核算時扣除采用商品混凝土部位的主材用量）收益和風險甲乙雙方按照8：2分享收益和分擔風險，按照（實際用量-定額用量）*加權平均價計算；商品混凝土和主材核算規則一致。
主材價格收益和風險均歸屬甲方，與乙方無關；
輔材費用扣除16%后雙方按照92%:8%分享收益和風險；回收計算殘值。
3、管理費：
4、措施費：
4.1安全文明費和冬雨季措施費以及二次搬運費：
4.2公司提供全站儀和水準儀，工程量清單測量定位放線費：
4.3模板和腳手架費：
4.4團體意外險：
5、工程簽證費和索賠費：
6、專票抵扣：
7、甲方的獎罰和意外安全事故所產生的收益和風險：
（限于篇幅限制，具體細則不一一列舉）
六、“阿米巴經營模式”之核算工具
為確保公司和項目負責人能夠時刻掌握企業經營的實際狀況，及時做出正確決策，降低項目經營風險，根據建筑產品生產周期長的固有特點，響應阿米巴經營會計及時反饋的要求，按照公司和項目的不同定位分工（公司是利潤管控中心，項目經理部是成本管控中心），確定公司利潤按月核算，項目成本按周核算，項目現金流按月核算。特制定以下三種核算報表：
1、《項目成本管控周報表》
2、《公司利潤分析月報表》
3、《項目現金流月報表》
     
七、“阿米巴經營模式”之經營責權
根據項目管理承包合同，公司（甲方）與公司副總（乙方）就該項目經營管理權責主要條款摘錄如下：
1、 該項目經理由乙方本人兼任，乙方自主選聘項目所需其他各類人員（技術人員、管理人員和司機），并在公司授權范圍內確定人員薪資標準以及聘用期限。所選定公司內部技術人員由公司發放工資及繳納社保，但甲方按照公司所制定的技術指導費標準向項目經理部收取費用，并列入項目管理費成本。外聘人員工資可由甲方代發，每月實發工資數額由乙方在次月10日通知甲方會計，項目核算時列入管理費成本；
2、乙方自主采購工程所需各種材料，但主材及商品混凝土采購均要簽訂購銷合同并經公司審核蓋章后方可執行，在實施的各個環節要符合增值稅“四流合一”的規定；
3、乙方在確定主材價格時要主動與公司預算員溝通，預算員平時也要通過各種渠道了解主材信息和價格。主材價格由乙方確定，但公司預算員如認為材料采購單價高于市場價也可行使否決權（合同審核）。
4、乙方有權自主支配清單措施費所列費用，以達到政府有關主管部門和施工合同對施工場地交通、施工噪音以及環境保護和安全文明生產等的管理規定和要求，同時按照甲乙雙方約定承擔相應風險。
5、乙方免費使用甲方投入本項目的塔吊等大型設備（不列入項目成本），同時有權決定租用工程所需小型機械設備或者購買施工必需器具，發生的費用不計入項目成本。
6、乙方要提前上報項目月進度和周進度計劃表（該計劃必須是實施性的），由公司預算員結合《項目成本管控周報表》計算和編制項目所需資金計劃。如公司資金不能滿足項目進度計劃所需，會提前通知項目修改進度計劃。
7、除過項目所簽訂合同款項外，項目其它所需資金（包括備用金和工程及生活支出等）在OA系統提交申請后由公司預算員（唯一審批人）根據資金計劃審核后由公司財務直接支付給項目部指定收款人，無需公司領導審批。
8、乙方根據公司財務規定提供項目專票和普票以及會計核算所需的整套規范項目支出票據（真實、可靠、完整和及時）；
八、“阿米巴經營模式”之總結分析
通過“阿米巴經營模式”在該項目的試點、推行、回顧和總結，我們認為達到了以下預期結果：
1、最大程度發揮了“阿米巴”負責人的經營管理潛能，全面調動了員工參與經營的積極性，增強了全體員工的工作動力。通過該項目的鍛煉，“阿米巴”負責人及其團隊經營管理水平在短時間得到快速提升，達到了為公司培養人才的目的；
2、雖然缺少同條件同背景項目統計分析，但基于以前同類型項目的大致對比，公司股東和管理層一致認為，推行“阿米巴經營模式”后項目對公司的利潤貢獻比以前有較大幅度的提高。
3、參與該項目的所有人員薪酬均比以前固定工資制有程度不等的提高，特別是該項目負責人比以前至少提高100%以上。
4、參與該項目的所有人員經營管理水平和成本管控意識在實戰過程中得到顯著提高。最根本的變化是，項目的每一筆支出“阿米巴”的每一個成員都會精打細算，并時時與該支出所對應子目余額進行對比是否超支。比如在安全文明費的使用上，相關人員會自發的開會就文明工地需要達到的標準進行研討，確保每一分錢都要花到實處。
5、改變了以往干項目過程“糊涂賬”，干完“粗算賬”的會計核算方式。每周均要對各成本要素進行動態分析，每月要對項目利潤進行會計核算。項目經理部管理人員從以前關注“總賬”到現在分類管“細賬”，以前主要關注項目總成本，現在從人工費、材料費、機械費、管理費以及各類措施費上從一開始就著手管控。
6、公司和員工的關系更加和諧，部門之間的配合更加主動和積極，全體員工的工作激情更加高漲，公司各項工作運轉更加順暢。員工的幸福度提升，工作場所充滿著歡聲笑語。
7、公司、部門和員工的工作目標更加明晰，部門和員工的時間和精力更聚焦于經營目標以及目標的實現，業務類流程更加科學和高效，行政化制度得到最大程度的精簡，公司管理的隱形成本（如溝通成本、時間成本）明顯降低。
從本項目“阿米巴經營模式”來看，發現還存在以下問題需要在后期進一步改進和完善：
1、在項目產值和成本確認上，尚未摸索出足夠準確的核算方法。在同一時間節點，成本（主要是材料費）和產值并不是一一對應，造成發生成本往往大于產值所對應成本，計算出來的管理利潤并不準確，報表所反映的利潤低于實際利潤。
2、無論是成本周報還是利潤月報，統計分析只是基礎功能，在數據的應用以及降本增效上尚沒有系統性的開發和研究。
3、公司雖然根據項目進展情況同步進行了相關專業知識的培訓，但僅限于財務“四流合一”和工程量清單費用組成以及合同簽訂有關主要條件和注意事項。培訓是由公司財務部長和預算部長授課，雖然針對性和實戰性很強，但系統性和專業性不夠。對于全體員工的職業教育培訓，錢要舍得花錢，時間要擠得出。
4、項目經理部人員由于自身知識水平的限制，加之項目管理本身要耗費很大的精力和時間，因此在經營核算上工作做得很不到位。當然公司及時進行了調整和彌補，即由原來由項目經理部所承擔的會計核算工作最大程度改為由公司來完成。項目經理部只需要在公司制定的報表上把原始數據及時補充進去，后期的核算分析全部由公司預算員和會計來進行。所以，“阿米巴經營模式”絕不是死搬硬套，而是自始至終要有循環改善的管理思路，要通過PDCA循環不斷發現問題、及時反饋、動態優化。
陜西建工第十六建設有限公司
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